چند سالی است که برخی از فعالان حوزه محصول و فناوری، از ظهور یک نقش جدید در حوزه مدیریت محصول صحبت می‌کنند: پروداکت آپریشنز، پروداکت آپس یا به طور خلاصه پراداپس (پروداپس)! عده‌ای ظهور این عنوان شغلی جدید را یک زنگ خطر می‌دانند؛ این افراد معتقدند که سازمان‌ها به جای این‌که به صورت ریشه‌ای به مشکلاتی نظیر نبود شفافیت، همسو نبودن بخش‌های مختلف سازمان و … بپردازند، با تعریف عناوین شغلی جدید، فقط بر پیچیدگی مشکلات‌شان می‌افزایند.
در زمانه‌ای که هیاهوی پروداپسی‌ها بیش از هر وقت دیگری به گوش می‌رسد، تصمیم گرفتم در این باره بنویسم و به اختلافاتی و بحث‌هایی که پیرامون این نقش جدید شکل گرفته بپردازم.
به‌روزرسانی ۲۳ نوامبر ۲۰۲۳: آمار دقیقی از تعداد شرکت‌هایی که دارای نقش پروداکت آپس هستند، در دسترس نیست. با این حال اُپن‌ای‌آی، دیل، استراپ، رمپ و اوبر از جمله شرکت‌هایی هستند که از این نقش بهره می‌گیرند[۱].
معرفی پروداکت آپریشنز یا عملیات محصول
تعریف عملیات محصول، همواره کار چالش‌برانگیزی بوده. به همین خاطر می‌خواهم معرفی دقیق مسئولیت‌های پروداکت آپریشنز را به نوشته دیگری موکول کنم و در این‌جا، به قصه شکل‌گیری آن و تنش‌هایی که با ظهور این نقش به وجود آمد بپردازم.
اگر با پروداکت آپس آشنایی ندارید، خواندن این قصه به درک شما از مسئولیت‌های این نقش بسیار کمک خواهد کرد. با این حال، می‌توانید از این توضیحات عبور کرده و مستقیم به مطلب «عملیات محصول چیست» بروید.
چه شد که پروداکت آپس؟
روزگاری نه‌چندان دور، چند تیم محصولی کوچک در دل یک سازمان، داشتند خوش و خرم در کنار هم کار می‌کردند. با افزایش تعداد تیم‌ها و در نتیجه افزایش تعداد مدیران محصول، دیدند رشته امور دارد کم‌کم از دست‌شان در می‌رود؛ به عنوان مثال:
- با بزرگ‌شدن تدریجی سازمان، مدیران محصول از گونه‌های مختلفی از نقشهٔ‌راه استفاده می‌کردند. در چنین شرایطی، سر در آوردن از کار تعداد زیادی مدیر محصول که هر کدام با ادبیات مخصوص‌به‌خود صحبت می‌کردند، کار دشواری شده بود.
- تیم‌ها هر کدام جداگانه درباره کاربران تحقیق می‌کردند. نتیجه تحقیقات درباره کاربران به درستی به‌اشتراک گذاشته نمی‌شد و یک مدیر محصول نمی‌توانست به راحتی به شناختی که یک تیم دیگر درباره کاربر به دست آورده، دست پیدا کند.
- مدیران محصول در حالی که با انبوهی از کارها دست‌وپنجه نرم می‌کردند، با هزاران پیام روزانه از سمت کاربران مواجه بودند و به‌درستی نمی‌دانستند با این فرصت کم، چطور می‌شود از پیام‌ها یا انتقادات کاربران استفاده کرد.
- …
این‌جا بود که عده‌ای از مدیران و رهبران محصول به این فکر افتادند که فرد یا گروهی از افراد را مسئول رسیدگی به این اوضاع نابه‌سامان کنند. نام این افراد را پروداکت آپس گذاشتند و ماموریتشان ساختن سیستم‌ها و ابزارهایی شد که مدیران محصول بتوانند بدون صرف زمان اضافه، به صورت هماهنگ‌تری با یکدیگر کار کنند و داده‌ها و فرایندهای لازم برای تصمیم‌گیری‌های محصولی را –بدون درد و خونریزی– در اختیار داشته باشند.
زنگ خطر چابک‌کار‌ها و محصول‌‌چی‌ها
به طور کلی نقش‌های عملیاتی، اغلب نقش چسب‌زخمی را بازی می‌کنند که روی ناکارآمدی سازمان زده می‌شود.
کیسی وینرز
وقتی پروداکت آپسی‌ها داشتند به شهرت می‌رسیدند، برخی از بنیادگرایان حوزه چابک و رهبران محصول آژیر خطر را به صدا درآوردند. سوال آن‌ها به طور مشخص این بود که این چه وضعی است؟! دوباره می‌خواهید ناکارآمدی‌تان را با استخدام افراد و خلق القاب جدید پوشش دهید؟ می‌خواهید همان قصه‌های قدیمیِ ضدچابکی را در یک قالب جدید به خورد سازمان‌ها دهید؟
این مخالفان معتقدند وقتی کارایی سازمان به واسطه کاهش شفافیت و شکل‌گیری سیلوها کم می‌شود، افراد تلاش می‌کنند با اضافه کردن آدم‌های جدید و خلق القاب پرطمطراق، مشکلات سازمان را حل کنند. کیسی وینرز در جایی گفته: «به طور کلی نقش‌های عملیاتی (آپس‌دار)، اغلب نقش چسب‌زخمی را بازی می‌کنند که روی ناکارآمدی سازمان زده می‌شود».
هشدارهای شدید مارتی کیگن درباره پروداکت آپس
وقتی پروداکت آپس داشت جایی برای خودش دست‌وپا می‌کرد، مارتی کیگن، از رهبران تاثیرگذار حوزه مدیریت محصول، با چند مقاله زهردار نان آپسی‌ها را آجر کرد.
ابتدا، او در مقاله‌ای به توصیف آدم‌های فرآیندی یا Process People پرداخت؛ افرادی که به جای مشارکت در ساختن محصول یا راهبری افراد، مسئولیت‌شان تمرکز بر فرآیندها است. نقد او درباره این افراد چهار محور اصلی دارد:
- افراد فرایندی اغلب تجربه جدی در ساختن محصول یا مدیریت افراد ندارند.
- این افراد اغلب زمانی استخدام می‌شوند که مدیران‌شان نمی‌توانند یا نمی‌خواهند مسئولیت خود را به درستی انجام دهند.
- آدم‌ها در قبال فرایندها، همچون مذهب‌شان تعصبی رفتار می‌کنند.
- فقط یک راه درست برای انجام کارها وجود ندارد. بنابراین استانداردسازی در یک سازمان بزرگ، باعث می‌شود که فرآیندها و ابزارها با نیازهای بسیاری از تیم‌ها تطبیق نداشته باشد.
او در این مقاله تاکید می‌کند که رهبران سازمان را مسئول بزرگ شدن سازمان می‌داند و نه فرآیندها را. به زبان ساده، نقد او این است که اگر رهبران محصول کارشان را به درستی انجام دهند، چه نیازی است به پروداکت آپس؟
اما این پایان ماجرا نبود. او در نوشته‌ای دیگر، توضیح می‌دهد که رهبران محصول چگونه می‌توانند کارهایی را که به پروداکت آپسی‌ها سپرده می‌شود، خودشان انجام دهند (مثلا چطور می‌توانند مدیران محصول را راهبری کرده، روال‌های مطلوب را ترویج کنند و یا مدیران محصول جدید را در سازمان onboard کنند).
کیگن همچنین معتقد است در برخی از سازمان‌ها، پروداکت آپریشنز در واقع اسب تروجانی است که دارد آدم‌ها، عادت‌ها و از همه بدتر، مایندست کنترل‌گری PMO را وارد سازمان می‌کند. هشدارها و انتقادهای صریح او درباره موضوعات مشابه، از جمله خطرات SAFe، بسیاری از فعالان این حوزه را [به درستی] زخمی کرده است!
دفاعیه آپسی‌ها: چرا به پروداکت آپریشنز نیاز داریم؟
برخی از مبلغان و فعالان حوزه پروداکت آپریشنز، از پیرغلامان حوزه محصول هستند و به مبانی چابکی هم وفادارند. آن‌ها در توضیح این نقش و دفاع از ضرورت وجود آن در برخی از سازمان‌ها پافشاری می‌کنند.
آپسی‌ها می‌گویند: درست است که در دهه‌های گذشته شرکت‌های بزرگ محصولی بدون نقش‌های آپس‌دار زیسته‌اند؛ اما قرار نیست وضع همیشه به شکل گذشته باقی بماند.
در واقع آن‌ها می‌پذیرند که فعالیت‌های پروداکت آپریشنز، در واقع جزئی از مسئولیت‌های رهبران و مدیران محصول است؛ با این حال باور دارند که همزمان با رشد سازمان‌ها، کارهای عملیاتی در حوزه محصول بالاخره به نقطه‌ای می‌رسد که نمی‌شود به عنوان یک کارِ کناری به آن پرداخت. به عبارت دیگر:
- حجم فعالیت‌های رهبران محصول، به‌خصوص در حوزه‌های استراتژیک بسیار زیاد است. وجود پروداکت آپس در سازمان، الزاما به این معنی نیست که رهبران محصول نمی‌توانند یا نمی‌خواهند مسئولیت‌شان را به عهده بگیرند. واقعیت این است که آپسی‌ها همان‌قدر که برای مدیران محصول مفید هستند، خیرشان به رهبران محصول هم می‌رسد. زیرا اگر رهبران محصول درگیر آپریشنز شوند، زمان قابل‌توجهی برای پرداختن به استراتژی، الهام‌بخشی و … باقی نمی‌ماند.
- اگر خود رهبران بتوانند ابزارها، فرآیندها و روال‌های مطلوب را جا بیندازند، در واقع دارند به محدوده‌ای از کارها می‌پردازند که ما اسمش را آپریشنز گذاشته‌ایم. این یعنی پروداکت آپریشنز مدت‌هاست که وجود دارد و به کارگیری فرآیندها و سطحی از استانداردسازی، لزوما چیز بدی نیست.
- بدیهی است که در تیم‌های استارتاپی و سازمان‌های کوچک، انجام فعالیت‌های عملیاتی به عهده خود مدیران محصول است. وقتی از حجم کاری زیاد صحبت می‌کنیم، درباره سازمان‌هایی حرف می‌زنیم که تیم‌های محصولی آن‌ها از ۵۰، ۱۰۰، ۲۰۰ یا حتی ۳۰۰ تیم تجاوز می‌کند[۲].
آن‌ها تاکید می‌کنند که ما چابکی، مدیریت پروژه، مدیریت برنامه یا هیچ چیز دیگری را ری‌برند نکرده‌ایم. ممکن است کارمان با هر کدام اشتراکاتی داشته باشد، اما نه آمده‌ایم انتقام PMO را بگیریم[۳] و نه آدم فرآیندها هستیم:
- وقتی از فرآیندها و استانداردسازی صحبت می‌کنیم، فقط و فقط به اندازه‌ای لازم آن‌ها را وارد بازی می‌کنیم. ارائه و قالب کردن فرآیند هرگز کار ما نیست. اگر واژه فرآیند را به زبان می‌آوریم به این خاطر است که صرفا آن را نمایشی می‌دانیم از آن‌چه پراداپس برای سازمان انجام می‌دهد.
- نمی‌شود به بهانه خودسازمانده بودن، هرگونه استانداردسازی‌ای را محکوم کرد. شما می‌توانید پیرامون مسائلی خودسازمانده باشید که روی تیم‌های دیگر اثر نمی‌گذارد! این‌که صرفا اصرار کنید می‌خواهیم خودسازمانده باشیم، ساده‌لوحانه است.
- پروداکت آپس از نظر ما توسط مدیران محصول ارشد (سنیور) قابل‌انجام است. این یعنی افراد کم‌تجربه یا بی‌تجربه را مناسب این حوزه نمی‌دانیم.
- اگر مشکل سازمان ناکارآمدی یا شکل‌گیری سیلوها باشد، در مسیر اصلاح آن گام برمی‌داریم. خودمان تبدیل به پل ارتباطی بین سیلوها نمی‌شویم و روی ناکارآمدی برچسب نمی‌زنیم.
در نهایت آپسی‌ها معتقدند اگر جایی از پروداکت آپریشنز دارد سوء برداشت می‌شود، معنی‌اش بد بودن آن نیست. در همین رابطه، جمعی از اهالی پراداپس برای خود مرام‌نامه‌ای (مانیفست پروداکت آپریشنز) تدوین کرده‌اند که نه‌تنها از مانیفست چابکی الهام گرفته، بلکه با آن اشتراکاتی هم دارد. به عنوان مثال در بخش تعهدات این مانیفست آمده است:
ما دیدگاه‌مان را به زبان می‌آوریم؛ اگر ببینیم از عملیات محصول، دارد به عنوان چسب‌زخمی بر روی اختلالات سازمان سوء استفاده می‌شود و یا به گونه‌ای استفاده می‌شود که نمی‌گذارد ما به تعهداتمان پایبند باشیم.
بندی از تعهدات «مانیفست پروداکت آپریشنز»
وضعیت کنونی: چیزی شبیه به مصالحه
اکنون که این نوشته را می‌نویسم، مدتی است نزاع بر سر پروداکت آپریشنز تا حد قابل‌قبولی آرام گرفته. با این وجود، برخی از مدافعان این نقش از هشدارهای تند و تیز کیگن زخم برداشته‌اند؛ به طوری که همچنان در گفت‌وگوها به طور غیرمستقیم، به این زخم‌ها ارجاع می‌دهند.
به شخصه مخالفت‌ها و مقاومت‌هایی را که در مقابل این نقش شکل گرفت، مفید می‌دانم. احتمالا اغلب ما در زمینهٔ اجرای چابکی هم تجربیات تلخی داریم! این مخالفت‌های شدید، دست‌کم برای عده‌ای روشن کرد که پروداکت آپریشنز یا عملیات محصول، چه چیزهایی نمی‌تواند باشد.
کیگن در مقاله بررسی اجمالی پروداکت آپس، در نهایت به تعریفی از پروداکت آپس می‌پردازد که آن را معقول و مورد قبول می‌داند. در جایی دیگر، سه حوزه را به عنوان حریم ناموسیِ مدیران محصول تعریف می‌کند که هرگز نباید ارتباط با آن‌ها را به دیگران واگذار کنند:
- کاربران
- مهندسان
- ذی‌نفعان
در پایان امیدوارم با خواندن این نوشته، درک خوبی از آپسی‌ها پیدا کرده باشید. پیشنهاد می‌کنیم مطلب «عملیات محصول چیست» را هم بخوانید؛ جایی که به تعاریف و مسئولیت‌های پروداکت آپریشنز پرداخته‌ام.
پانویس
- ویدیوی صحبت‌های لنی با ملیسا پری و دنیس تیلس را این‌جا ببینید. این ویدیو به تازگی و بعد از انتشار کتاب عملیات محصول منتشر شده است.
- بیش‌تر آپسی‌ها (که دست‌برقضا نظر بنده هم به نظرشان نزدیک‌تر است)، از این‌که رابطه مستقیمی بین تعداد اعضای پروداکت آپس و تعداد مدیران محصول در سازمان برقرار کنند، پرهیز می‌کنند. آن‌ها نیاز به پروداکت آپریشنز را به عوامل بسیار زیادی وابسته می‌دانند. با این حال به ندرت از آپسی‌های افراطی شنیده‌ام که مثلا می‌گویند وقتی تعداد مدیران محصول به ۴ برسد، آپریشنز ضروری می‌شود. به‌شخصه چنین دیدگاهی را خطرناک می‌دانم!
- اشاره به مقاله قدیمی دیگری از مارتی کیگن به نام انتقام‌گیری PMO.
دیدگاهتان را بنویسید