دو روز پیش به یکی از قسمت‌های اخیر پادکست لنی، یعنی Brian Chesky’s new playbook گوش کردم. اپیزودی که در آن تغییرات رادیکالی ایربی‌ان‌بی حول نقش مدیریت محصول به بحث گذاشته شد.
فارغ از موضوع اصلی گفت‌وگو، من از بیش‌تر تفکراتی که برایان در صحبتش به اشتراک گذاشت لذت بردم؛ از جمله طرز فکر «فقط انجامش بده!»، تفکرات او درباره اهمیت آموزش کاربران، این ایده که توسعه‌های محصولی باید به یک قصه یکپارچه مارکتینگی کمک کنند و البته رویکرد بلندپروازانه‌اش در هدف‌گذاری.
پیش‌تر در ماه ژوئن، برایان در خلال صحبتش در کنفرانس Config 2023، از یک تغییر اساسی خبر داده بود؛ جایی که او بیان کرد: «… در واقع، ما از مدیریت محصول کلاسیک خلاص شدیم». آن زمان، وقتی من این نقل‌قول را از او خواندم، شک کردم که آیا تفسیر ما از نقش مدیر محصول کلاسیک با هم تطبیق دارد یا نه. با این حال، تصمیمی که در ایربی‌ان‌بی گرفته شد، موضوعی نیست که می‌خواهم در این مقاله به آن بپردازم.
آن‌چه در این‌جا می‌خواهم به آن بپردازم، دو موضوع برگرفته از صحبت‌های برایان در پادکست است؛ جایی که او درباره چرایی بازنگری در نقش مدیریت محصول توضیحاتی ارائه کرد.
احساس مداخله
برایان در بخش‌هایی از صحبتش، مقایسه می‌کند که قبل و بعد از تغییرات در ایربی‌ان‌بی، چقدر در جزئیات کارها درگیر بوده است. او بیان می‌کند: «قبل از بحران (همه‌گیری کرونا)، بسیاری از افراد گمان می‌کردند که من در خیلی از زمینه‌ها زیادی درگیر هستم. حدس بزن وقتی که بحران رخ داد، چه شد؟ حال آدم‌ها این‌‌طوری بود که حالا چی کار کنیم؟ ازت می‌خوایم بیش‌تر درگیر بشی. به همین خاطر من بیش‌تر درگیر شدم». بحث ادامه پیدا می‌کند تا جایی که برایان تصریح می‌کند: «[بعد از دگرگونی،] من اساسا در هر مورد جزئی‌ای درگیر شدم».
میزانی که لازم است یک مدیر عامل یا رهبر محصول در جزئیات وارد شود، به عوامل مختلفی بستگی دارد. از جمله می‌توان به مواردی همچون اندازه و فرهنگ سازمان، سطح تخصص افراد، انتظارات رهبران از تیم‌ها درباره نوآوری، ساختار سازمانی و غیره اشاره کرد.
فارغ از این‌که چه میزانی از درگیر شدن درست است، رهبران محصول نباید از این موضوع غافل شوند که ادراک یا حس آدم‌ها نسبت به نحوه مشارکت‌شان چگونه است. حتی اگر آدم‌ها به اشتباه گمان کنند که درگیر شدن رهبران غیرضروری و ناخواسته است، باز هم لازم است رهبران به عواملی که منجر به چنین ادراکی می‌شود توجه کنند.
قبل از بحران (همه‌گیری کرونا)، بسیاری از افراد گمان می‌کردند که من در خیلی از زمینه‌ها زیادی درگیر هستم.
برایان چسکی، پادکست لنی
وقتی تعداد زیادی از افراد تفسیر واحدی از تعامل یک رهبر با همکارانش ارائه می‌کنند، من آن را یک مشاهده پذیرفتنی در نظر می‌گیرم. نادیده گرفتن احساسی که افراد از تعامل با رهبران‌شان دارند، می‌تواند روی حس عاملیت آن‌ها اثر بگذارد. وقتی مدیران محصول می‌خواهند تصمیم بگیرند، این موضوع می‌تواند از نظر روان‌شناختی روی میزان امنیتی که احساس می‌کنند اثر بگذارد یا باعث شود آن‌ها افکار بزرگ‌شان را محدود کنند. در نهایت، ممکن است این موضوع منجر به توهم تفویض شود؛ چیزی که در ادامه شرح خواهم داد.
توهم تفویض
بدترین سناریو وقتی اتفاق می‌افتد که رهبر یا مدیر عامل گمان می‌کند کارها را تفویض کرده است، اما سایرین احساس مشابهی ندارند. من اسم این وضعیت را توهم تفویض می‌گذارم. رهبرانی که به شدت به آگاه بودن از جزئیات اعتقاد دارند، بیش‌تر در معرض این وهم قرار می‌گیرند.
این چرخه اغلب با درگیر شدن رهبران در همه جزئیات شروع می‌شود. پس از مدتی، به تعداد قابل‌توجهی از افراد این حس دست می‌دهد که رهبر زیادی درگیر شده. است در این نقطه، ممکن است این افراد احساس‌شان را با بازخورد دادن بروز دهند. در نتیجه رهبر یا موسس با واگذاری کارها، چند قدم به عقب می‌رود.
با این حال، این واگذاری حس عاملیت افراد و دیدگاهشان درباره محدودهٔ مسئولیت‌هایشان را به طور اساسی تغییر نمی‌دهد. براساس موارد مشابهی که رهبر در گذشته درگیر موضوع بوده، افکار افراد به طور ناخواسته محدود می‌شود. آن‌ها نسبت به هر تصمیمی که می‌گیرند محتاط می‌مانند تا نکند وارد حوزه استحفاظی فرد دیگری شوند.
در چنین شرایطی آن‌چه مدیر عامل یا رهبر تفویض کردن می‌پندارد، دیگر جواب نمی‌دهد، بلکه شرایط را بحرانی‌تر هم می‌کند. زیرا مدیر عامل یا رهبر دیگر در همه‌جا حاضر نیست تا حوزه‌هایی از کسب‌وکار را که به صورت رسمی به بخش خاصی از سازمان تعلق ندارد، پوشش دهد. سیلوها بیش از پیش استحکام می‌یابند و همسویی در سازمان کاهش می‌یابد.
مدیر عامل یا رهبر از این‌که مشغول انجام دادن کارهایی نیست که در آن‌ها عالی عمل می‌کند، مضطرب می‌شود. سرعت پایین شرکت و ناتوانی در تکرار دستاوردهای قبل، ایده «ورود به جزئیات» را بار دیگر تقویت می‌کند.
هرچند که مورد ایربی‌ان‌بی ممکن است تا حدی متفاوت باشد، با این حال بخش‌هایی از پادکست برای من یادآور توهم تفویض است:
- لنی: «… مدیر عامل برجسته دیگری از یک شرکت سهامی عام … اشاره کرد به این‌که چرخه‌ای را می‌بیند که بسیاری از موسسان وارد آن می‌شوند؛ جایی که در ابتدا خودشان نمایش را اجرا می‌کنند، آن‌ها مسئول هستند، به افراد می‌گویند چه چیزی بسازند. سپس به مرور زمان تشویق می‌شوند کارها را واگذار کنند و دیگران را توانمند کنند؛ و این منجر به یک سری کارهای بهینه‌سازی [کم‌ارزش] و شاید کوچک فکر کردن می‌شود …»
- برایان: «این دقیقا همان اتفاقی است که افتاد، و این همان شکلی است که تقریبا در همه سازمان‌هایی که درباره‌شان شنیده‌ام پیش می‌رود …»
من به شخصه شاهد مدیران محصولی بوده‌ام که افکار بزرگ‌شان را محدود کرده‌اند تا در حوزه‌ای بگنجد که اجازه دارند به آن وارد شوند. وقتی که رهبر یا مدیر عامل دوباره به جزئیات وارد می‌شود، اغلب بابت بی‌توجهی به بخش‌هایی از محصول یا کوچک فکر کردن، مدیران محصول را نقد می‌کند. این کار مدیران محصول را شگفت زده می‌کند. آن‌ها با خودشان می‌گویند: «این همیشه قلمروی خودت بوده. نمی‌دانستم مجوز این را دارم که اقدامی انجام دهم».
نتیجه‌گیری
به عنوان جمع‌بندی، می‌خواهم این موضوع را شفاف کنم که قصدم این نیست که تفویض کردن یا نکردن رهبران را نقد کرده یا از آن دفاع کنم. تنها می‌خواهم تاکید کنم که وقتی رهبری تصمیم می‌گیرد کارها را تفویض کند، باید روشن کند که چه چیزهایی را واقعا به دیگران سپرده است و مطمئن شود آیا افراد ادراک درستی نسبت به این واگذاری پیدا کرده‌اند یا نه.
متن انگلیسی این مقاله را می‌توانید در این‌جا بخوانید.
دیدگاهتان را بنویسید